خطای مدیریتی ایلان ماسک

موضع کوبن در مورد مدیریت ذره‌‌‌بینی ناشی از یک تجربه شخصی است. او در دهه 90 مالکیت یک پلتفرم استریم اینترنتی به نام Broadcast.com را به صورت مشارکتی برعهده داشت. او انتظار داشت کارکنانش آینه اخلاق کاری خودش باشند، اما سال‌ها بعد در یک پادکست وقتی از او پرسیده شد به مدیران جوان‌‌‌تر چه توصیه‌‌‌ای دارد، اعلام کرد: «ای کاش یک نفر آن زمان به من می‌‌‌گفت مدیر مهربان‌‌‌تری باشم. چون همیشه در کار دیگران سرک می‌‌‌کشیدم و از آنها می‌‌‌خواستم سریع‌‌‌تر و سریع‌‌‌تر پیش بروند.»

این چشم‌‌‌انداز سریع‌‌‌السیر کوبن باعث تضعیف روحیه شرکت در مراحل اولیه‌‌‌اش شد و کیفیت عملکرد را کاهش داد. «تاد واگنر، شریکم گاهی می‌‌‌گفت، ببین! داری دیگران را می‌‌‌ترسانی و آنها را وادار به رفتن از شرکت می‌‌‌کنی.» در نهایت، یاهو در سال 1999 سهام این شرکت را خرید.

 عقبگرد ماسک

ماسک را با مالکیت شرکت‌های تسلا، اسپیس‌‌‌ایکس، نورالینک، ایکس و بورینگ، دارای شخصیتی پیچیده می‌‌‌دانند که سبک رهبری‌‌‌اش هم تحسین‌‌‌برانگیز است و هم انتقادبرانگیز. تحسین‌‌‌برانگیز به خاطر اینکه او یک «مبتکر رویاپرداز» است و بشر را با سرعتی بی‌‌‌سابقه به سوی پیشرفت سوق می‌دهد. و انتقادبرانگیز، چون یک رهبر سازمانی غیرقابل پیش‌بینی است و متدهای مدیریتی‌‌‌اش گاهی می‌تواند سختگیرانه و ناپایدار باشد. برای رهبران کسب‌وکار، ماسک الگویی است که اهمیت برقراری توازن بین جاه‌‌‌طلبی و استمرار در پیگیری نوآوری را یادآور می‌شود.

والتر ایساکسون، در کتاب بیوگرافی ماسک، او را میلیاردری که نسبت به کوچک‌ترین تصمیم‌‌‌ها وسواس دارد توصیف کرده است؛ از جمله نظر دادن در مورد اینکه سرورهای توییتر کجا قرار بگیرند. اما ماسک با تاکید بر اینکه این کتاب را نخوانده، چند ماه پیش در مصاحبه‌‌‌ای با نیکولای تنجن، مدیرعامل صندوق ثروت ملی نروژ، در پاسخ به این سوال که بهترین کارکنانش را چطور مدیریت می‌کند، گفته بود: «کارکنان هوشمند، خودشان را مدیریت می‌کنند.» او اضافه کرده بود که نیروهای مستعد و باهوش می‌توانند از هر جایی کار کنند. راه راضی نگه داشتن آنها این است که اهدافی را تعیین کنید و بگذارید خودشان بفهمند چطور این اهداف را محقق کنند. «بنابراین به آنها می‌‌‌گویم ببینید! این هدفی است که به دنبالش هستیم و این چیزی است که سعی می‌‌‌کنیم به آن برسیم. اگر با این هدف موافقید، همه سعی‌‌‌تان را برای محقق شدن  آن انجام دهید.»

در واقع ایلان ماسکی که به یک مدیر ذره‌‌‌بینی مشهور بود، حالا از موضع خود عقب‌‌‌نشینی کرده و معتقد است «بهترین کارکنان به کمترین مدیریت نیاز دارند».  با وجود برنامه زمانی شلوغ، ماسک بر اهمیت انعطاف‌‌‌پذیری زمانی تاکید دارد. به‌‌‌علاوه او طرفدار سرسخت کاهش صرف زمان در جلسات کاری است. او معتقد است جلسات طولانی، مانع بهره‌‌‌وری است و جمع‌‌‌های کوچک و متمرکز با دستورالعمل‌‌‌های خاص را ترجیح می‌دهد. این استراتژی به شکل‌‌‌گیری بحث‌‌‌های کارآمد و عملی در جلسات منجر می‌شود.

مدیریت زمان ماسک، منعکس‌‌‌کننده رویکرد او نسبت به تفویض اختیار و توانمندسازی تیم‌‌‌های کاری است که حول محور انتظارات بالای او از اعضای تیم می‌‌‌چرخد. ماسک به استخدام افراد مستعد اصرار دارد و به آنها در حوزه کاری مرتبطشان استقلال و مسوولیت بالایی می‌دهد و خودش صرفا بر فرآیندهای تصمیم‌گیری کلیدی نظارت دارد. ماسک سعی دارد محیطی را پرورش دهد که اعضای تیم‌‌‌ها برای نوآوری و حل مساله خلاقیت داشته باشند و همزمان به استانداردهای بالای پاسخگویی و مسوولیت‌‌‌پذیری متعهد باشند.

نتیجه چنین رویکردی ارائه راهنمایی و بازخورد، به جای صدور دستورالعمل‌‌‌های بی‌‌‌چون و چراست. او اعضای تیمش را به تفکر نقادانه تشویق می‌کند و از ایده‌‌‌ها و راه‌حل‌‌‌های جدید استقبال می‌کند. این رویکرد، کارکنان را در مالکیت کارشان و اتخاذ تصمیم‌‌‌هایی که در تحقق اهداف نهایی شرکت نقش دارند، توانمند می‌کند.

البته او این حق را برای خودش قائل است که در مواقع لزوم وارد کار شود و اظهارنظر کند و با وجودی که به تیمش برای اجرای وظایفشان استقلال می‌دهد، معروف است به اینکه در تصمیم‌گیری‌‌‌های کلیدی شرکت‌هایش دخالت دارد و گاهی به طور مستقیم در مسائل مهم ورود می‌کند. در واقع، سبک رهبری ماسک با ایجاد توازن بین اعتماد به افراد مستعد تیم‌‌‌ها و دخالت گاه و بیگاه و در مواقع لزوم برای اطمینان از تحقق اهداف شرکت‌ها و پیشرفت نوآوری، شناخته می‌شود.

در نهایت، باید گفت سبک‌‌‌های مدیریت ذره‌‌‌بینی رهبران بزرگ سازمان‌ها، شاید از نظر خودشان ابزاری لازم در دنیای پرریسک امروز باشد، اما برای بسیاری از آنها به یک دام تبدیل می‌شود که تیم‌‌‌هایی غیرمتعهد، سرخوردگی در نوآوری و فرسودگی را به دنبال خواهد داشت؛ هم برای مدیران سطوح ارشد و هم کارکنان رده‌‌‌های پایین‌‌‌تر. آن دسته از رهبران کسب‌وکار و کارفرماهایی که نشانه‌‌‌های مدیریت خرد را شناسایی می‌کنند و سبک مدیریتی توانمندساز را جایگزین می‌کنند، می‌توانند محیط کاری را پرورش دهند که الهام‌‌‌بخش همکاری، خلاقیت و رشد خواهد بود.